"Almeno sottoterra, nella cava della rena, brutto, cencioso e lercio com'era, non lo beffavano più, e sembrava fatto apposta per quel mestiere persin nel colore dei capelli, e in quegli occhiacci di gatto che ammiccavano se vedevano il sole" [...] " Certamente egli avrebbe preferito di fare il manovale, come Ranocchio, e lavorare cantando sui ponti, in alto, in mezzo all'azzurro del cielo, col sole sulla schiena, - o il carrettiere, come compare Gaspare, che veniva a prendersi la rena della cava, dondolandosi sonnacchioso sulle stanghe, colla pipa in bocca, e andava tutto il giorno per le belle strade di campagna; - o meglio ancora, avrebbe voluto fare il contadino, che passa la vita fra i campi, in mezzo al verde, sotto i folti carrubi, e il mare turchino là in fondo, e il canto degli uccelli sulla testa. Ma quello era stato il mestiere di suo padre, e in quel mestiere era nato lui."

In questo passo di Rosso Malpelo, il Verga ci dona uno scorcio di realtà tanto attuale, quanto pertinente nel mondo della ricerca e selezione di personale qualificato. Spesso, osservando un nostro simile, si possono riconoscere delle caratteristiche fisiche, piuttosto che comportamentali, che associamo naturalmente ed inconsciamente attraverso sub-liminali processi euristici, di scorciatoie di pensiero, a caratteristiche tipiche di una professione piuttosto che di un'altra. Quando questo processo viene estremizzato, si giunge addirittura a conclusioni senza senso, dettate da errate rappresentazioni mentali, come nel caso di Malpelo. Sembra naturale che faccia quel mestiere, che occupi quella posizione, vuoi perché, dopo che l'aveva ricoperta il padre (morto soffocato dalla rena che scavava), sembrava predestinato a dover ripetere la storia, vuoi perché il suo stesso aspetto fisico ricordava l'ambiente della cava. Una somiglianza fisica o, meglio, una proiezione collettiva del pensiero comune sulla persona di Rosso Malpelo giustificava e, anzi, faceva apparire come risultato ovvio il fatto, che il ragazzo lavorasse nella cava e non potesse aspirare a qualcosa di diverso.

Andiamo, quindi, ad analizzare il processo di selezione e, più nello specifico, quelli che sono i criteri di selezione. Ve ne sono di due tipi: quelli oggettivi, come l'età, il voto di laurea, la durata degli studi, la conoscenza delle lingue, il settore di provenienza, la quantità di cambiamenti di occupazione, la permanenza nel ruolo e quelli soggettivi, come lo standing, la bontà della comunicazione, la fluidità dell'eloquio, la qualità dei cambiamenti (in crescita o peggiorativi), , la motivazione al cambiamento (in uscita dall'azienda ed in entrata nella successiva). Questa dicotomia pare dettata dall'esperienza, dalla storia, dalle richieste aziendali. Chi ha fatto della ricerca e selezione una professione sa bene quali siano le richieste delle società clienti nel momento in cui si palesa la necessità di una figura professionale di middle management e si possono riassumere come segue: "Giovane ma di consolidata esperienza nel ruolo, ottima conoscenza delle lingue, smart, veloce, intelligente, proattivo, resistente allo stress, capace di operare per obiettivi, dinamico, flessibile, autonomo e che costi poco". Esistono persone che racchiudono in sé tutte queste caratteristiche? La risposta è sì, ma, escludendo Superman e l'Uomo Ragno, rimangono poche candidature possibili! A parte l'ironia, ciò che bisogna chiedersi non è se esistano, ma se si necessiti davvero di un tale profilo e, non da ultimo, se tale profilo si possa integrare nella realtà aziendale in questione.

L'età. Vi sono ruoli aziendali che, per essere ricoperti, presumono una grande esperienza nel ruolo stesso. È raro trovare Direttori Generali al di sotto dei 40 anni poiché una tale posizione racchiude in sé una molteplicità di esperienze passate, una marcata leadership, una visione d'insieme della realtà aziendale, spiccate capacità motivazionali, attenzione al business, forte resistenza allo stress. Tutte queste doti, alcune innate, altre apprese, raramente si riscontrano in persone giovani e, qualora vi fossero, presumibilmente non sarebbero abbastanza mature da permettere di affidare il destino di un'azienda e dei suoi dipendenti nelle mani di un tale profilo. Se, però, pensiamo ad altri ruoli, le cose appaiono differenti. Un'azienda alla ricerca di una figura che ricopra il ruolo di Credit Manager, ad esempio, richiede solitamente persone dai 30 ai 40 anni. Questi profili, con adeguata esperienza alle spalle, potrebbero divenire autonomi in un breve periodo di tempo. Risulta, però, sbagliato non prendere in considerazione profili di 50 anni ed oltre se l'ottica è quella di avere una figura competente nel ruolo che, in qualche anno, potrebbe trasferire il know how ad un profilo più giovane già presente in azienda, o da ricercare. Ciò risulta gestibile anche dal punto di vista dei costi aziendali, con un iniziale maggiore investimento sulla persona d'esperienza ed un conseguente guadagno sul coaching del profilo giovane che diventerà autonomo, prendendo sempre più le veci del coach. Questo è solo uno dei tanti esempi che si possono pensare e che dimostrano come non ci debba essere una chiusura preconcetta all'età; il tutto va valutato in base alle esigenze ed al contesto aziendale.

La conoscenza delle lingue. Questo tema diviene sempre più importante in una realtà guidata dalla globalizzazione, ma non risulta necessaria una perfetta conoscenza delle lingue se si sta ricercando una persona da inserire nell'area commerciale di una piccola azienda a conduzione padronale che opera esclusivamente nel mercato nazionale.

L'eloquio e la comunicazione. Aspetti fondamentali per molti ruoli, potrebbero risultare meno importanti nella valutazione della persona se questa dovesse essere inserita nell'ufficio contabilità, in cui elemento preponderante sarebbe la dimestichezza coi numeri.

Il fil rouge nella valutazione, potrà sembrare scontato ed ovvio, ma spesso non risulta essere tale, è il buonsenso. È importante, a volte vitale, possedere uno strumento standardizzato, con delle regole precise e chiare, per approcciare la selezione del personale. È altrettanto importante, anzi necessario, non correre il rischio di cadere in quella che Gianbattista Vico definiva la "seconda barbarie" nella teoria dei "corsi e ricorsi storici". Secondo il filosofo la storia è caratterizzata da un andamento progressivo verso l'idealità. Ciò non presume che tutto quello che viene dopo sia migliore di quello che viene prima. Ogni civiltà ha un suo corso fondamentalmente progressivo, il quale, giunto al suo apice, si arresta ed entra in crisi. Per quanto concerne il processo di ricerca e selezione, il corso della storia è sfociato nel mezzo standardizzato, preciso, concreto; il ricorso, la "barbarie seconda", consiste nell'applicarlo senza animo critico, in maniera cieca, meccanicamente, come un automa, con una conseguente perdita di tutti i benefici che il mezzo potrebbe apportare.

L'azienda è un gruppo e, come tale, è più della somma delle sue parti. È caratterizzata da relazioni, interconnessioni, scambi, valori condivisi. È, in sostanza, come un organismo vivente e pensante, in cui ogni tassello è unico per agire in sinergia con gli altri. È paragonabile ad un neurone. La membrana dei neuroni viene definita "doppio strato fosfolipidico a mosaico fluido", poiché dotata di un doppio strato di fosfolipidi, che delimitano il citoplasma, in cui si inseriscono le proteine che permettono gli scambi di sostanza con l'esterno della cellula. Tali proteine possono migrare tra i fosfolipidi a seconda dell'esigenza geografica dello scambio di sostanze. L'azienda è, allo stesso modo, un mosaico in cui ogni tassello è funzionale alla vita. Ogni tassello è unico, sostituibile con tasselli con le stesse caratteristiche, in caso contrario avviene la morte dell'unità vivente. Un candidato che presenti le caratteristiche ricercate da due differenti realtà aziendali, ognuna con la propria cultura aziendale, può risultare idoneo per l'una e non per l'altra. Di conseguenza potrà sfondare nell'una e fallire nell'altra.

Tutte le considerazioni finora riportate non vogliono costituire un manuale di ricerca e selezione, cosa che riteniamo, peraltro, inutile e controproducente poiché, come detto, non esistono leggi universali, ma consigli da applicare, ognuno con le proprie peculiarità ed il proprio stile. Queste riflessioni, invece, vogliono essere uno spunto, volto a portare alla coscienza che esistono dei criteri di selezione, ma che essi vanno utilizzati col buonsenso, con animo critico, senza nulla dare per scontato, ponendosi delle domande. Il porsi delle domande, a cui paiono esistere risposte a prima vista ovvie e scontate, è vitale. Riappropriamoci dello sguardo del puer pascoliano che si chiede il perché di ogni cosa, che guarda con occhio vergine e che coglie le sfumature che l'adulto si perde perché troppo fiducioso dell'esperienza. Ovviamente bisogna far tesoro di quest'ultima, senza però farsi condizionare all'estremo, in modo acritico.